ポートフォリオ・プロジェクトマネジメント導入事例

このページでは、国内外の導入事例を紹介します。
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• 自動車部品メーカーのプロジェクトマネジメント導入による製品開発業務改革 　車体メーカー、部品メーカーのハイエラルキーが完全に出来上がっている自動車業界において、近年の自動車メーカーのパラダイムシフトは自身だけでなく業界全体に大きな影響を与えています。特に業界の大部分を構成する自動車部品メーカーにおいては、従来通りのコストダウン要求や開発リードタイム短縮要求だけでなく、それらを実現した上での、多品種変量生産への対応、環境対応、情報化対応など、対応すべきことが山積みとなっており、従来通りのやり方ではそれら全てに対応し、さらに顧客である車体メーカーへ満足を提供し続けることが困難な状況になってきています。
  　このような状況下において、如何にして歴史があり、実績に裏づけされた製品開発業務を現在、さらには今後の変化にも耐えうるように改革して行ったか、その改革の全体像と進め方、内容について、紹介いたします。
• 製品開発管理システム導入事例 　自動車部品メーカーにおいて、車体メーカーに対する顧客満足度を向上させることは長期的かつ安定したビジネスを確保することに繋がります。そのためには、高品質なものを納入することは当然のことながら、短縮傾向にある開発リードタイムに追随する必要がある。車体メーカーが商品を市場投入するタイミングは、他社動向やユーザー志向の変化に合わせて変更されます。プロジェクトマネジメントの考え方からすれば、急な納期変更はプロジェクトを混乱に陥れる要因でしかありませんが、それに対応せざるを得ないのが、Time to Marketが重視されるビジネス領域における企業の宿命です。いかに限られたリソースを効果的かつタイムリーにプロジェクトに投入できるかが企業の運命を左右するといっても過言ではありません。本項では、リソース最適化を目指して取り組んだ「製品開 発管理システム構築プロジェクト」の事例を紹介いたします。
• 田辺製薬株式会社（現・田辺三菱製薬株式会社）　製品開発管理システム導入事例 　医療用医薬品の開発は、医薬品の候補となる化合物に対して様々な試験を行い、その特性や効能・効果を明らかにし、その結果が厚生労働省に承認されて初めて市場に出ることになります。それまでに要する期間は９～１７年、投資額は数百億円という膨大なものとなります。更に、着目した化合物が市場に出る確率は、一般的には1万分の1以下と言われており、ハイリスク・ハイリターンの研究開発の典型であると言えます。
  　このようなプロジェクトを複数推進する組織にとって重要となるのは、個々のプロジェクトに要する期間とコストを削減するとともに、中止すべきプロジェクトをできる限り早く止めることです。そしていずれにも共通するのが、プロジェクト状況の可視化の重要性です。
  　個々のプロジェクトにおける課題・問題点を早期に発見し、早期に対応することにより効率的・効果的にプロジェクトを推進するためにはプロジェクトのスケジュール、リソース、コスト、リスクの情報が可視化できることが不可欠です。また複数のプロジェクト状況を比較し、中止判断を含めた選択と集中を行うためにも、意思決定者や意思決定機関が、プロジェクト状況を必要とする時に必要な形で入手できることが重要となります。
  　これらを実現するためにはITインフラの構築が必要不可欠ですが、マネジメントの目的を達成すると同時に、過度の運用負荷にならない形での実装が重要です。ここでは、田辺製薬株式会社におけるプロジェクトマネジメントシステム導入の中でのこれらの取り組み事例について解説します。
• キリンビール株式会社（現・キリンファーマ株式会社） 医薬R&Dプロジェクトポートフォリオマネジメント導入事例 　製薬業界では、グローバルメガファーマ、国内企業問わず、合併・再編の大きな波 にさらされています。その引き金のひとつに企業規模拡大によるR&D（研究開発）投資 額の強化が挙げられます。しかし、それもR&Dプロジェクトの適切な「選択」と「集中」が行わ れなければ意味を成しません。 　「プロジェクトマネジメント」と共にR&Dマネジメントの根幹を成すのが「R&D プロジェクトポートフォリオマネジメント（以下、R&D-PjPfM）」であり、その成否 が、短期的なR&D投資効率の向上、そして、中長期的な企業の成長を決するものとなります。 R&DPjPfM実現には、単にR&Dプロジェクトの評価指標を設定するだけではなく、評価を 行い資源配分に至るまでのマネジメントプロセスやPjPfM全体を支えるITインフラの 構築が重要となります。
  　ここでは、キリンビール株式会社 医薬カンパニーを例に、これらの取り組みについて紹介します。
• キリンビール株式会社（現・キリンファーマ株式会社） 新薬開発プロジェクト プロジェクトマネジメント導入事例 　医療用医薬品は、厚生労働省に承認され市場に出る（上市）までに9～17年の歳月 と数百億円という膨大な費用がかかります。しかもその成功確率は一般的には5千 ～1万分の1と言われ、開発段階だけを見てみても、約85%のプロジェクトが中止さ れていると言われています。製薬企業にとって、プロジェクトマネジメントを適用する ことは、プロジェクトの目標を達成するためであることが第一の目的ではありますが、可 視化されたプロジェクトの情報などから、大多数を占めるいずれ中止・中断となるで あろうプロジェクトをいかに早く止める判断ができるかということも期待されています。
  　ここでは、キリンビール株式会社 医薬カンパニーにおけるプロジェクトマネジメン ト導入を例に、それらの取組みについて紹介します。
• オムロン株式会社 駅務システム プロジェクトマネジメント事例 　プロジェクトの実行において問題の発生は不可避であり、プロジェクトの混乱を防止す るためには問題可視化（発見）と解決を如何に迅速に行うかがキーとなります。問題の可視化 と解決は、プロジェクトマネジメント活動そのものへの要求であるといえます。特に大規模 なシステム開発プロジェクトにおいては、問題を個別に取り扱うのでは全く不十分であり、 問題の可視化と解決の仕組みをシステマチックに構築し実践する必要があります。
  　ここでは、オムロン株式会社で行われた、問題の可視化と解決の仕組みに着目して 取り組んだ、ある大規模システム開発プロジェクト事例を紹介します。
• 組込みソフトを伴う新製品開発におけるプロジェクトマネジメント 　近年の電気機器は、多機能化・高機能化が進むにつれて、より複雑で高度な処理を 行うようになっています。技術革新のスピードも驚くべきものがあり、それにあわせて 新製品開発も高度化、複雑化しています。更には企業間の競争激化により、新製品を早 期に市場投入して市場における優位性を獲得しようという意図から、開発期間の短縮 が求められています。
  　しかしながら、かつて成果を上げていた職人芸的な開発手法を踏襲していることが 原因となり、モノはできるが品質に問題がある、あるいは開発コストや開発期間が超 過するといった失敗プロジェクトが頻出しているのが現状です。
  　また開発にあたってはメカ（機構制御部）、エレキ（電気回路部）、ソフト（ソフト ウェア）のコラボレーションが必須であるにもかかわらず、メカやエレキによる要件 実現が難しくなるとソフトにしわ寄せが行き、プロジェクト終盤にソフト開発が膨れ 上がるといった、部門間の壁が原因となって問題が起きることもよく見られます。
  　ここでは、このような状況を打破するため、製品開発の手法を改善するとともにマ ネジメントを重視し、効率的に高い成果を上げることに成功した事例を紹介します。
• 横河電機株式会社　プロジェクトマネジメント教育事例 　プロジェクトマネジメント（PM）能力向上には、実践と同時に、講習等による集合教育も重要 です。PMの講習と言っても様々な方法があります。例えば、自社の業務手順や仕事の進め方を徹底 させるための講習、他社の手法を知るための講習、米国のPMI（Project Management Institute）に代表されるPMBOK®（Project Management Body Of Knowledge）等による 標準方式の講習、プロジェクト完了時に行う実践経験講習、失敗事例や成功事例に学ぶ事例講習等 です。
  　横河電機株式会社も様々な方法を試行する中で、PMの応用力向上という観点からアルテミスの Artemis OnTrackを用いた集合教育を導入しました。導入後約３年間、受講者から好評ということも あり、現在も継続して実施されています。本稿では横河電機での取り組みを、講座の手法や受講者か らのアンケート結果を交えて紹介します。
• プロジェクトマネージャ育成プログラム作成事例 　米国において、プロジェクトの成功要因のうち50％はプロジェクトマネージャの資 質であるという調査結果が出ています。当然のことながらその仕組みや組織基盤などの 企業環境とPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)の充実度等も重要な鍵となります が、残念ながらまだまだプロジェクトマネージャの良否がプロジェクトの成否を大き く左右することを示しています。このことはプロジェクトマネジメント制を成功させる には、優秀なプロジェクトマネージャをどれだけ抱えているかが最も重要なことであ るかのように捉えられますが、現実にはプロジェクトマネージャの育成のみならず、そ の組織や仕組みの中でそれぞれのポジションを担う社員が、どのように活動しプロジ ェクトの推進に寄与していくかが最も重要となります。
  　ここでは、これらの問題をいかに解決していったかを紹介します。

• 国内大手電機メーカー　ITマネジメント導入事例 　近年、企業投資のうちITが占める割合がますます増加しています。企業戦略実現に向 け新たなビジネスプロセス構築のカギがIT（情報技術）であり、その投資の成否が企 業の浮沈を握っています。
  　国内大手電気機器メーカーであるこの企業も例外ではありません。ITプロジェクト/投資全 体の価値向上には、全社規模でのITプロジェクトマネジメント（IT-PM）とITプロジ ェクトポートフォリオマネジメント（IT-PjPfM）の構築とそれらのシームレスな連携 が求められます。また、それらを一過性のものとはせず、企業の継続的な活動とするた めの仕組み・体制・インフラの構築が重要となります。
  　ここでは、この企業のITマネジメント導入の取り組みを紹介します。
• システムインテグレーター企業におけるプロジェクトマネジメント教育 　企業や組織で活用される情報システムは、インターネットを始めとする昨今の情報 技術の発達により、ますます高度化・複雑化してきています。その結果、企業が単独で システム導入プロジェクトを請け負うケースは少なくなり、多くの場合、複数のソフ トウェアベンダーと協業し、かつ複数の既存システムとの関係などを考慮しながら目 的のシステムを導入しなければならなくなってきています。すなわち、システム的な観 点からは多岐にわたる知識・技術力が要求される状況になっているといえます。 このような状況下では、今までのようにプロジェクトマネージャがすべての技術面で力を発 揮し、プロジェクトを進めていくことはほとんど不可能であり、プロジェクトマネージャ にはプロジェクトの全体を見渡し、コントロールしていくというマネジメント能 力がより一層要求されることになります。
  　本事例の企業では、今までの技術志向の育成だけでなく、マネジメント能力を伸ばす ための育成が必要であると認識されていました。
  　ここでは、企業の中に、いかにしてプロジェクトマネージャを育成するための仕組みを 構築していったか、その内容を紹介します。
• ボーダフォンイタリア（Vodafone Italia)でのポートフォリオマネジメント導入事例 　Vodafoneイタリアは、音声/データ通信などモバイルデータ通信サービスを広範囲に渡って提供する世界最大のモバイルテレコミュニケーション企業です。 グループは、世界26 ヶ国でブランド名のVodafoneモバイルを展開し、13ヶ国にパートナー・ネットワークを有しています。Vodafoneは、移動通信革命の中でリーダーシップをとるために、協業他社同様、運営上の効率とキャッシュフローを改善し、テクノロジーの収束を一層速め て、新しい市場や新サービスからの収益増大に挑戦し続けなくてはならないと考えています。
  　ここでは、この企業が新製品及びサービス開発における競争優位性を保持するため、どのようにプロジェクトポートフォリオを構築し、キャパシティ評価、プロジェクトと投資の可視化による適切な優先順位付けが可能となるソリューション導入を成し遂げたかを紹介します。
• ニールセンメディアリサーチ社におけるソフトウェア開発プロセス導入事例 　ニールセンメディアリサーチセンターには22,000件の家庭から毎分1,000万件以上の TV視聴率データが伝送されます。IT部門はそれらの膨大なデータを収集・解析し、 彼らの顧客 - 多くはTVステーション、広告主、ケーブルネットワーク等 - に対して 解析した視聴率データを提供するためのソフトウェアや、視聴率を記録するハードウェアへ の組み込みソフトウェアプログラムの開発、保守を行っています。
  　しかし、開発プロジェクトでは、大半のプロジェクトで完了までの工期が平均して 見積もり時の1.6倍を要してしまっていました。 結果として、多くのプロジェクトのスケジュールは慢性的に遅れ、プロジェクトマネー ジャや開発者のモチベーションは下がり、さらには顧客からの質問や要求に対して も信頼ある回答をすることができなくなっていました。
  　ここでは、ニールセンメディアリサーチ社が、これらのソフトウェア開発プロセスにおいて いかにして見積もり精度を上げ、プロジェクトの遅延を減少させていったかについて紹介します。

• フランス郵政公社（La Poste）でのITマネジメント導入事例 　ヨーロッパで第2位、全世界でも第4位の規模の郵便、物流、金融サービスを提供するLa Posteで は、市場の自由化がもたらす競争に勝つため、利益率の向上が求められていました。
  　ここでは、La Posteが本システムをわずか３ヶ月という短期間で稼動させ、ＩＴ投資ポートフォリオマネジメントによる投資戦略、予算と実行の同期、また資本および資源の最適化が成功した内容を紹介します。
• フランス職業安定所（ANPE)でのＩＴマネジメント導入事例 　近年の厳しい経済状況を背景にフランスの2003年の失業率は前年より更に悪化し、9.7%に上る中、フランス全土の職業安定所のITシステム を担当しているANPEのIT部門は、サービス内容の向上、IT投資の効率化を迫られていました。 　ここでは、この機関でのＩＴマネジメント導入を紹介します。
• フランス地域開発局（The Communate Urbaine de Bordeaux)での公共投資マネジメント導入事例 　CUBは、ボルドーとその周辺の26に及ぶ町を管轄する地域開発局であり、地域経済発展の促進、交通網の整備、郊外の開発と住環境整備、 自然資源を保護/保存することを主なミッションとしています。
  　CUBの投資ポリシーは67万人を超える住民と55万ヘクタールに及ぶ地域に影響を与えるため、120人の委員から成るコミッティーが23の専門コ ミッションによる情報を受けて投資案件の選定を行っています。
  　ここでは、この機関での投資マネジメント導入を紹介します。
• イギリス地域開発庁開発公社（Regional Development Agency)での公共投資マネジメント導入事例 　ブレア政権は、地域の自主的な取組みを推進する観点から、イギリスに9つの地域開発公社(RDA： Regional Development Agency)を設立しています。RDAは、地域の経済発展と再開発、雇用促進 等を図ることを目的とする、中央政府から独立した機関です。従来、地域開発については、中央省庁の担当部署やプロジェクトが複雑かつ錯綜し たものとなっており、これを簡素化・一本化することがRDA設立の基本理念でした。
  　RDAの設立により、省庁ごとに分かれていた予算やプロジェクトの執行が地域ごとに1つの組織に 統合され、地域のイニシアティブによってコーディネートされる体制が整備されました。そして、次のような目的のために戦略的な投資を行うことが求 められています。
  　ここでは、この機関での投資マネジメント導入を紹介します。

• 株式会社名村造船所　生産管理システム導入事例 　石油ショック等に起因する過去２度にわたる造船不況後、日本の造船各社は、造船設備拡大の抑 制に努めつつ、経営努力による一層の合理化や技術革新を推進してきました。今後も国際競争力を維持 するためには、生産管理の充実を柱とした、さらなるコスト削減が必須となっています。
  　このような状況において、株式会社名村造船所は早くから生産管理、生産計画への情報システム 導入に取り組み、工場内のボトルネックを把握し解決する手段を逐次講じていました。1991年からは Artemis 9000を中心としたシステムの導入を開始し、営業・設計・製造・調達を結ぶ生産システ ムを構築するようになりました。自社によるシステム開発・教育などを今日まで継続的に実施してきた結果、限 られた設備での生産能力を最大化できる体制となっています。
  　ここでは、株式会社名村造船所における生産管理システム導入とその効果について紹介します。
• 株式会社日立製作所原子力プラント設計フェーズの プロジェクトマネジメントシステム導入事例 　新設原子力プラントにおいて作成される図書は、顧客提出図書ベースで１プラント あたり、2～3万冊となり、社内のみで使用する提出不要な図書まで含めた場合、約5 万冊となります。10年間で数万点に達する図書をいかにうまく完成させるかが、 原子力プラントでの設計フェーズでは重要となってきます。
  　今回紹介するシステム導入事例では、プラントにかかわる所要のデータが得られた 時点で、まずは顧客提出図書を対象に、図書の分類に基づく承認プロセス、上流下流 関係を表す接続条件などから自動的に図書工程を作成するとともに、他システムにて 管理されている図書の提出・返却等の進捗状況を反映し、日々の状況を最新化し可視 化することによってプラント設計フェーズのプロジェクト運営のより一層の合理化と スピードアップを狙いとして進められました。システムは無事に稼動を開始し、現在では 数百名を超えるユーザーがWeb上で図書作成にかかわる日程情報を即座に確認できる ところまで拡張され運用されています。

• 金型製造業でのエンタープライズ・プロジェクトマネジメント導入事例 　日本の自動車部品金型製造メーカーは、技術力は世界一といわれているものの、 年々強まる自動車メーカーのコスト削減要求や他メーカーとの競争激化のため、採算 確保に苦しんでいます。海外の独立系メーカーにいたっては軒並み撤退を余儀なくされ ている状況となっており、このように厳しい環境下では、少しでも採算性の高いプロ ジェクトを受注すること、また、受注したプロジェクトを予算内で確実に完了させる ことが企業存続のためにも必要不可欠となっています。
  　本事例の企業においては、企業全体の予算を達成するために無理な受注をしたり、 部門全体で赤字プロジェクトの損失部分を他のプロジェクトから補填したりしていた ため、プロジェクト毎の採算性が不明瞭となり、行なうべきプロジェクトであるか否かの 判断をすることができませんでした。
  　ここでは、プロジェクトマネジメントシステム（仕組み）を導入することで、 これまで部門／年度別しか行えなかった予算管理がプロジェクト別かつ ライフサイクル全体で実現できるようになるまでの経緯と取り組みの内容について紹介します。